事例で学ぶ、成長を目指す企業の経営者が取り入れるべき人材育成とは？
成長を目指す企業の経営者が取り入れるべき人材育成のポイントとは、「計画的に人材育成を実施すること」と「階層ごとに適した育成方法を取り入れること」です。
人を育ってほしい方向へと変化させるためには、押しつけ型の育成を行うのではなく、育成対象者を成長できる環境へ導いてあげる必要があります。
さらに、育成対象者に求める能力や彼らの置かれた環境にマッチした育成方法でなければ、効果は生まれてきません。成長を目指す企業の経営者には、自社に適した人材育成を計画的に実施していく姿勢が求められます。
Contents
なぜ人を育てる必要があるのか
人を育てることに関心の高い企業は多いのですが、他社も取り組んでいるからなどといった曖昧な目的で人の育成に取り組もうとしている企業も多くあります。
「なぜ人を育てる必要があるのか」ということを理解したうえで人の育成に取り組むことが重要です。
企業価値の差は人の価値の差で生まれる
企業価値の向上を実現させるために企業が有する経営資源を効果的に活用していくことが、経営者には求められます。中でもヒトという経営資源を活用すること、すなわち人の価値が、企業価値の中身に大きな影響を与えます。
モノ、カネ、情報、ノウハウなどの経営資源がどれだけ優れていたとしても、企業活動が行われている現場でヒトがそれらを生かしていくことのできる環境がなければ企業価値の向上にはつながっていきません。働く人の能力や意識が向上し続け、人の行動と企業が有する経営資源との間で相乗効果が生まれることで企業競争力が強化され、企業価値も向上し続けます。
これが、生き残ることのできる企業の姿なのです。
人を育てることは経営トップの重要な役割
経営トップは、人を育てることは自分自身の重要な役割なのだという認識を持つ必要があります。
人は、自然には変わりません。変わることのできる環境があり、変わらせようとする力が働かないと変わらないのです。人の価値の向上が企業価値の向上を生み出すのであれば、人を育てることは理にかなった投資であり、率先して行うべきことのはずです。
人を計画的かつ戦略的に育成し今後の事業プロセスに当て込むことで、企業が環境へ対応しながら付加価値を生み出し、企業活動を継続していくための原資を獲得し、その後の事業活動に対する投資を行う。そのようなサイクルを繰り返していくことこそが、究極の事業戦略なのです。
人が育たない企業が抱えている課題
人が育たない理由には様々なものがありますが、主な理由として、環境、仕組み、ノウハウによるものが挙げられます。
人を育てる環境がない
これに関しては、経営トップの考え方に関する問題と、現場の意識に関する問題があります。
経営トップの考え方に関する問題というのは、経営トップが「人材育成＝コスト」という考え方を持つことで、人の育成が行われないということです。育成に必要なコストは将来に向けた投資でもあるのですが、人を育てようとしない企業の経営トップは、目先のコストを合理化することだけに意識が向いてしまいます。そのような企業には、人の育成にコストをかけることに対して否定的な考え方が蔓延しています。
もう一つの問題である現場の意識に関する問題というのは、現場の人材育成に対する関心が薄いことにより、人の育成が行われないということです。日々の業務を優先してしまい、人の育成がないがしろになってしまうのです。
そのような現場では、働く人の能力や意識が向上せず、組織としての人材育成力が低いままの状態が続いてしまいます。
人を育てる仕組みがない
これに関しては、マネージャー層の環境に関する問題と、ＯＪＴの機能性に関する問題があります。
マネージャー層の環境に関する問題というのは、マネージャー層が忙しすぎて人の育成に手が回らない状況にあるということです。どの企業でも、マネージャー層のところに主要な業務が集中し、加えてマネジメント業務を任されることで、慢性的に多忙な状況に陥ります。人の育成もマネジメント業務の一環なのですが、定型的なマネジメント業務の片隅に追いやられてしまい、手を付けずにいてしまうのです。
もう一つの問題であるＯＪＴの機能性に関する問題というのは、仕事の経験を通じて部下の能力や意識を向上させていく体制が現場に存在しないということです。仕事の経験を積みながら、その都度必要な能力を習得し、習得した能力に磨きをかけ、気づきを得ることで新しい視座を得る方法が、一番確実な人の育成方法です。
そのために現場で計画的に業務を経験する機会を与えていくことがＯＪＴなのですが、周囲の人間の負荷が一時的に増えることへの対応ができずに、ＯＪＴを機能化させられない企業や現場が多いのです。
人を育てるノウハウがない
これに関しては、指導者の能力不足に関する問題と、育成のノウハウ化に関する問題があります。
指導者の能力不足に関する問題というのは、教える側の指導力が欠如しているということです。現場でよく見られるのが、熟練している自分自身の感覚で物事を教えようとしている、早く仕事を終わらせるために育成中の部下から仕事を取り上げ自分自身でやってしまう、などの対応を取ってしまうことで、部下が育たずにいる光景です。人を育てるためには、育てたい相手が現在どの程度のことを理解しているのかを把握したうえで、育てたい相手のレベルに合わせて、根気よく指導を続けていくことが必要なのです。
もう一つの問題である育成のノウハウ化に関する問題というのは、社内に人を育てるためのノウハウが蓄積されていないことで、いつまで経っても自前で人を育てることができずにいるということです。社内に蓄積された育成ノウハウがあれば、誰に対してでも標準的な対応を図ることができるはずなのですが、現実は、場当たり的な育成を繰り返すことで過去の育成成果がノウハウ化されずに、自前で人を育てることができなくなっているケースが多いのです。
人材育成にもＰＤＣＡが必要
企業が行う人材育成は、結果を戦略的に追い求める必要があります。そうするために、ＰＤＣＡによる管理が重要になります。
教育に熱心な経営トップやマネージャーが陥る錯覚
経営トップやマネージャーが教育熱心であるにも関わらず、人が育たない企業があります。そのような企業に共通しているのは「やりっぱなし」な育成を行っていることです。
すなわち、ＰＤＣＡによる管理が存在していないのです。そうなってしまう根本的な要因に、経営トップやマネージャーが陥る錯覚があります。「これだけ教育をしているのだから当然人は育つはずだ」という思い込みや「これだけ教育をしているのだから上に立つ者としての人材育成責任は果たしているはずだ」という自己満足のことです。
つまり、“教育の機会を与えること”が“人材育成の目的”になってしまっているのです。どのような人材に育ってほしいのか、育った人材をどのように活用していくのか、着地点を企業自らが設定したうえで計画的に育てていくことこそが、真の人材育成の姿なのです。
ＰＤＣＡにより人は確実に育つ
PDCAによる管理に基づいた人材育成の具体的方法は、育成計画を立てて、育成計画を実行し、育成結果を検証し、今後の育成課題や育成ニーズを認識し、再び育成計画を立てて…、というサイクルを繰り返すことです。同じことを同じ方法で教えても、人によって理解できる範囲や、結果として起きる行動の変化は異なります。加えて、育成を続ける中で、今よりも望ましい育成方法や、隠れていた本人の適正が明らかになることもあります。
よって、本人の状況を常に確認しながら、最適な育成を行えるように管理し続ける必要があるのです。また、社外にある優れた育成ノウハウをそのまま活用しようとして、高い費用を支払って外部の教育機関が実施するＯＦＦ－ＪＴに従業員を積極的に参加させている企業は多いのですが、参加させただけでは従業員は何も変わりません。
社外研修を有効活用するためには、企業自ら人材育成の着地点を明確に描いたうえで、参加させたことで何がどのように変化したのかを確認し、新たな教育機会や新たな業務を経験する機会を与える、といったＰＤＣＡによる管理を実践し続けていく必要があるのです。
階層ごとに求められる能力と課題、育成方法
人材育成に関しては、従業員の階層ごとに求められる能力の内容が異なり、各々の階層特有の課題も存在するため、階層ごとの特性に応じた育成方法を考え実践していく必要があります。
若年層に求められる能力と課題、育成方法
入社数年以内の若年層に対しては、企業は次のようなことを求めています。
- 単独で遂行できる職務の範囲を拡大すること
- 成長したいという意欲を維持し続けること
ビジネスパーソンとしての磨きをかけるために、本人のキャパシティを拡大していきながら、企業が求める成長の大きさや方向性とすり合わせを行っていくことが期待されますが、その道をふさいでしまう課題も存在します。
課題とは、以下のような内容です。
- キャリアアップの道筋（成長の方向性や成長にかかる期間）が不明確である
- 指導者とのコミュニケーションが不足している
本人の背中を押し続けても、向かうべき方向が不明確なままだと育っていきようがありません。本人にとって、目の前のことをクリアすれば自分はどのような方向へ向かっていけるのかを理解することは、とても重要なことです。日々の業務と自身の成長の関連性に対する理解がなければ、やみくもに仕事が増えていくとしか感じられないからです。
これに関しては、指導者とのコミュニケーション不足が更なる拍車をかけます。先のことが見通せない状況が続くことで、本人の成長意欲が失われていきます。これらの内容を踏まえたうえで、若年層に対する育成方法に関しては、以下の対応を意識することが効果的であると考えられます。
- ＯＪＴ中心
- 定期的な振り返り
- 習慣づける
若年層に関しては、日々の業務を通じて、指導者による指導を行うスタイルが効果的です。その中で、日々の業務と自分の成長の関連づけを指導者とともに定期的に振り返ることで、本人も方向性や求められるレベルを見失わず、成長意欲を保ちながら業務の遂行に必要な能力を習得していきます。さらに、成長をより着実なものとするために、指導を行った内容を日々実践することを習慣づける取り組みが効果的です。
上記の一連のプロセスが習慣的に行えるようになれば、スキルが身につき職務の範囲が広がり、成長意欲も高く維持し続けられるでしょう。
事例紹介：ＯＪＴリーダーを中心に職場全体での新入社員育成を行う
加工・冷凍食品の製造販売などの事業を行うマルハニチロ株式会社は、新入社員に対して、入社後三年間、年間スケジュールに基づいたＯＪＴ教育を実施しています。その内容は、業務に必要なスキルの習得にとどまらず、ビジネスパーソンとなるためのマインドや思考能力の習得にまで及んだものであり、職場全体で新入社員を育成するという体制が確立されています。そのような中で、全新入社員に一人ずつ職場の先輩がＯＪＴリーダーという立場でサポート役に就き、ＯＪＴの実施をコントロールしています。
それにより、本人にとって無理のないＯＪＴの実施が実現され、新入社員の離職率の低下や早期の戦力化という成果を生み出しています。
参考元：https://www.e-sanro.net/jirei/freshman/e1708-107.html
中堅層に求められる能力と課題、育成方法
入社後数年から10年程度経過した中堅層に対しては、企業は次のようなことを求めています。
- 課題解決力や業務管理能力を向上させること
- 部下や後輩に対する指導力を身に着けること
自己の業務をマネジメントする能力を身に着けたうえで後輩の成長にも一役買うことを期待されますが、その道をふさいでしまう課題も存在します。課題とは以下のような内容です。
- 業務が定型化されてしまい、チャレンジする機会がない
- 人手不足による多忙な環境に置かれている
中堅層の社員にはマネージャー層の地位を目指して着々と経験を積んでいってほしいのですが、一方で重要な定型業務を任されていることも多々あり、能力向上のためにチャレンジができる業務を与えられないことが、彼らの成長意欲を削いでしまっています。加えて、人手不足による多忙な環境が存在することが、自己業務に関するマネジメント力の開発や、部下や後輩の指導を行うための余裕を失わせてしまいます。これらの内容を踏まえたうえで、中堅層に対する育成方法に関しては、以下の対応を意識することが効果的であると考えられます。
- 能力を伸ばすための課題を与え、積極的に任せる
- RPAなどの業務改善施策を積極的に取り入れる
- ＯＦＦ－ＪＴも取り入れる
新しい業務にチャレンジし、積極的に力を伸ばす機会を提供するために、企業の方から課題を与えることが効果的です。
そうすることで、どのような方法で課題を解決に導き、どのように管理していけばよいのかを自らが考える習慣が身につきます。加えて積極的に任せていく姿勢を取り入れることで、本人が成長意欲を保ちながらマネジメントできる範囲を拡大していくことが期待できるようになります。
また、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）を導入し、定型化された業務をロボットに任せることで、自ら考え行動する時間を捻出することができます。単に任せるだけではなく、一方では業務量を削減させる施策を実行することが重要です。
さらに、ＯＦＦ－ＪＴの機会を与えていくことで、多忙な現場から一歩抜け出し、俯瞰的に物事を考える機会を提供することで、本人の見識が広まります。企業の根幹を支える重要な業務を担う中堅社員に対して、積極的に仕事に取り組む機会と時間を提供することで、大きな飛躍が期待できます。
事例紹介：異職種チームで新規事業や働き方の変革を会社に提言する機会を与える
出版や商業印刷などの事業を行う大日本印刷株式会社は、入社10～12年目程度の管理職昇格を目前に控えた中堅社員に対して、経営に近い社員としての心構えを持ったうえで職場において管理職者の補佐役として組織を牽引できる人材になってもらうことを目的とした研修を実施しています。
その内容は、経営陣が中堅社員に対してビジョンや経営の仕組みなどを伝授する1泊2日の研修を実施した後に、研修の受講者たちが部門横断でチームを結成し、チームごとにテーマを決めて数カ月間議論を重ね、年度末に経営陣に対して提言を行うというものです。経営陣が優れた内容だと判断した提言は、事業化されたり社内制度化されたりすることもあります。
そのような取り組みを行ったことで、世の中の変化に対して果敢にチャレンジする人材が増え、受け身にならない企業体質が確立されています。
参考元：https://www.e-sanro.net/jirei/chuken/e1603-52.html
マネージャー層に求められる能力と課題、育成方法
管理職者や幹部社員としての役割を期待するマネージャー層に対しては、企業は、次のようなことを求めています。
- 経営感覚を身に着けること
- 戦略対応力を向上させること
業務の管理や人材育成などの組織としてのマネジメントを求められているのがマネージャー層なのですが、彼らは将来の経営層候補者でもあるので、経営層と同じ目線で戦略的に物事を考え実践していくことのできる能力を身に着けることが求められています。
しかし、その道をふさいでしまう課題も存在します。課題とは、以下のような内容です。
- 人手不足による多忙な環境に置かれている
- 経営トップとの間でのコミュニケーションが不足している
- 信賞必罰が機能していない
人手不足による多忙な環境が存在してしまうことが、マネジメント業務に注力するための余裕を失わせてしまいます。加えて、経営トップとの間でのコミュニケーションが不足していることが、経営陣と同じ目線で戦略的に物事を考える機会を与えるためのチャンスを失わせてしまいます。何よりも信賞必罰が機能していないことが、本人から成長意欲を失わせる大きな要因となっています。
これらの内容を踏まえたうえで、マネージャー層に対する育成方法に関しては、以下の対応を意識することが効果的であると考えられます。
- 権限を与える
- チャレンジの機会を与える
- 信賞必罰を徹底する
マネージャー層の育成に関しては、一定の権限を与えたうえで、チャレンジする機会を与え、その結果に対して信賞必罰を機能させる取り組みを行うことが効果的です。
経営レベルの課題に対して、自らの責任ものとで、自らの裁量を発揮して取り組みを行い、解決に導いたという実績を得ることが、マネージャー層に自信をつけさせ、経営感覚や戦略対応力に磨きをかけることに繋がります
事例紹介：独自の組織ビジョンを策定し現場の変革に取り組む機会を与える
浄水場や下水処理場のプラント設備の構築や保守、メンテナンス、管理などの事業を行うメタウォーター株式会社は、部門責任者クラスの社員が、年に二回、1～2日間かけて決められたテーマに基づいた討議を行う場を設けています。
その中で、参加者たちが自部門のビジョンを策定したうえで現場の変革に通じる目標を設定し、現場に戻った後も、1週間ごとに自分たちが策定した目標に対して日々どのようなマネジメント行動を取ったのかをレポート形式で記録し、それに対して外部のコンサルタントがフィードバックを行うという仕組みを取り入れています。
この取り組みにより、管理職者たちの間に自分たちが主体的に取り組むのだという機運が生まれ、経営の方針に基づく事業推進のスピードが速まったという成果を生み出しています。
参考元：https://www.e-sanro.net/jirei/managementkyoiku/e1709-112.html
事例紹介：シニア社員を対象に信賞必罰による降格人事を行う
医療機器・医薬品の製造販売などの事業を行うテルモ株式会社は、組織風土改革の一環として、役職定年制度を廃止したうえで、シニア社員を対象に信賞必罰の評価を行う人事運用を行っています。
その内容とは、役割を果たしきれていないシニア社員に対して、自らの役割や今後の課題を認識させて奮起をうながす意味のイエローカードを突きつけて改善の機会を与え、その後も改善が見られない場合は降格させるというものです。降格後のリターンマッチもあり、昇格のチャンスも与えています。
そのような運用を行ったことでシニア社員の意識が変化し、組織風土を改革するという会社の姿勢が全従業員に伝わったことで、従業員一人一人が主体性をもって行動するようになったという成果を生み出しました。
参考元：
・http://www.jeed.or.jp/elderly/data/elder/book/elder_201709/html5.html#page=15
・https://mitsucari.com/blog/organizational_climate_examples/
人材育成を後押しする戦略的な人事制度運用
人事制度の戦略的な運用を行うことで、人材育成への取り組みとの間で相乗効果を生み出すことができます。
目標管理と人材育成を両立させる
一般的な目標管理の方法を、育成目的で運用する考え方があります。期初に上司との面談で本人が成果や能力などに関する目標を掲げ、期末に目標の達成度などを評価し、本人の処遇に反映させる、という目標管理の一連のプロセスを、育成に生かすのです。
ただし、この方法を機能させるためには、人事制度により能力要件を明確に設定し、「本人が行いたいこと、上司が求めること」と「会社が求める成長」の方向性を一致させることが前提になります。単純に自己成長を追い求めるような運用になってしまっては、元も子もありません。
具体的には、期初に上司のアドバイスのもと、人事制度により定められた能力要件に基づいて、本人が自己の成長に係る目標と成果を設定し、中間面談を通じて上司が本人の取り組みに対するフォローを行います。そして、期末に上司と本人が成長の度合いを確認し合い、次の育成テーマを決定するという運用になります。
つまり、本人が成長のためにチャレンジしたいことを、上司が監督し会社の目指す人材像と方向性をすり合わせしながらフォローする仕組みとして目標管理を運用するという考え方です。
事例紹介：「ギリギリ届くか届かないか」という目標を設定することでメンバーの成長を促す
オンライン恋活・婚活マッチングサービスの事業を行う株式会社マッチングエージェントは、若手のメンバーに対して、上司が「自分自身が納得し、自分の頭で考えること」を重要視した目標の設定と取り組みへのフォローを行う目標管理の運用を行っています。
まず、能力が明確に定められたグレード（社内等級）が人事制度により定められています。具体的な運用方法は、部下が上位のグレードにギリギリ届くか届かないかレベルの目標を設定したうえで、隔週で上司と部下が目標の進捗を確認し、上司が、部下が自ら行動するように背中を押すためのアドバイスを行っています。
そのような取り組みを行ったことで、「自分の頭で考え、自分の責任で対応する」ことのできる若手メンバーが増え、インターネットを通じた出会いのサービスに特化した企業としての成長を続けています。
360度評価の運用
近年、評価の公正性を保つために、複数の人の目で総合的な評価を行う360度評価の運用を行う企業が増えています。
これに関しても、育成目的での運用を行うことができます。複数の人の目で本人が前年と比べて成長した部分を確認し合うことで、成長のプロセスや程度が可視化され、本人や上司が真の育成ニーズに気づくことができます。成長していることが周囲から認められることで本人のモチベーションが向上するといった利点が期待できます。
事例紹介：管理職者を対象にした「360度評価サーベイ」の実施
人材関連やメディアコンテンツなどの事業を行うリクルートグループは、管理職者を対象に、個人の成長につなげることを目的とした「360度評価サーベイ」を実施しています。
具体的には、会社が継続して顧客価値を生み出していくために必要な能力や姿勢として定義している「6つのスキルと4つのスタンス」の内容に基づく評価項目に対して、被評価者の上司、同僚、部下、後輩が5段階での評価を行っています。
さらに、評価者が、被評価者の強みや今後の課題などをフィードバックする仕組みも設けています。そのような取り組みを行ったことで、「現状を客観的に振り返り、強みや課題を具体化する」ことのできる管理職者が増え、グループ事業の成長発展に寄与しています。
参考元：http://www7a.biglobe.ne.jp/~justeye/tamen_jirei.html
人を育てることで向上していく企業のレベル
人を育てることが、企業レベルの向上へとつながっていきます。
人を育て、個人の能力や意識が高まることで、個人が生み出す付加価値がレベルアップします。一人一人が成長に向かって努力し続ける職場においては、個々の職務に関しても、ただこなすのではなく、先々の成長発展を見据え、周囲との相乗効果を生じさせるための業務を設計・実行するようになり、結果として高いパフォーマンスを生み出します。個人の強みや能力が最大限発揮されることにより、組織としてのパフォーマンスが最大化し、いずれ能力のある人材が昇格し部下を育成することで、組織の体制も最適化されていきます。組織力が向上することで経営のスピードが増し、企業競争力や環境対応力が向上します。
結果として、企業として成長していくことのできるプロセスが明確になり、将来のビジョンも描きやすくなり、事業の継続を図るための基盤が確立されていきます。すなわち、企業レベルが向上するのです。
社内起業家の見つけ方 ―大手の新規事業支援実績50社以上のプロが語る、社内新規事業成功の鍵となる人材のアサイン方法と事例―
