成長企業が組織停滞に陥らないための2つの方法とは？〜人事のプロ曽和 利光氏と澤田 清恵氏が語るVUCA時代の組織人事戦略〜
予測困難な時代と言われ、かつては交わることがなかった企業/サービス/プロダクトが競合となりうる今、成長期の企業においても、マーケットの急激な変化に対応できる組織人事戦略の重要性が増しています。しかし実際には、組織の停滞感に未然にテコ入れできず、外科手術的にリストラクチャリングに着手する企業が多いのが実態です。すでに成長軌道に乗っている企業が3年後気付いた時に手遅れにならないためにはどうしたら良いのでしょうか。
本記事ではソフトバンクとリクルート出身の組織人事コンサルティングのプロ2名のパネルディスカッションをもとに、組織停滞に陥らないための成長企業の組織人事戦略やその具体的方法論をお伝えしていきます。
澤田 清恵氏
カドル株式会社 代表取締役社長
新卒でIT企業に入社、その後、現ソフトバンク株式会社にて採用〜育成〜人事制度構築に携わり、人材開発部マネジャーとして活躍。育休復帰後、社長の後継者育成機関である「ソフトバンクアカデミア」や企業内大学「ソフトバンクユニバーシティ」の立ち上げに参画。その後グローバル採用を担当し退職。採用面接・社員面談・研修、カウンセリング、コーチングの延べ人数が2万人を越えることから「汐留の母」と呼ばれる。2016年に会社設立。国内外企業の採用〜人事制度構築〜育成〜リストラクチャリングまでワンストップで寄り添う人事コンサルティングを推進中。
曽和 利光氏
株式会社 人材研究所 代表取締役社長
株式会社リクルートで人事採用部門ゼネラルマネージャーとして活動したのち、株式会社オープンハウス、ライフネット生命保険株式会社など多種の業界で人事を担当。「組織」や「人事」と「心理学」をクロスさせた独特の手法が特徴。2011年に株式会社 人材研究所を設立。企業の人事部への指南を行うと同時に、これまで2万人を越える就職希望者の面接を行った経験から、新卒および中途採用の就職活動者（採用される側）への活動指南を各種メディアのコラムなどで展開する。
井竹 萌
サーキュレーションのProSharing Community運営担当。本イベントのモデレーター。
Contents
VUCA時代の人事施策は、短期×個人×柔軟性
井竹：早速ですが、お二人は今の時代を組織人事の観点からどう捉えていますか？
澤田：まずは時代背景から考えてみましょう。私が新卒のときは1990年代でしたが、その頃の人事制度は年功序列で昇給、昇格のタイミングが決まりきっていました。明確なキャリアパスが存在する、あまり変化のない時代です。
2000年代後半からはテクノロジーの進化や雇用の流動化などさまざまな変化が起こりました。VUCAという言葉は2014年頃にASTD(現ATD)国際大会で紹介された言葉ですが、一言で言えば「非常に不確実」だということです。朝令暮改ならぬ朝礼朝改で、今朝の経営方針が夕方には変わっているかもしれないのです。
その中でも、人事は会社の事業戦略と足並みを揃えて進め、変えていかなければなりません。一方で人はモノではありませんから、急激に変えることはできない。ソフトランディングで変化に対応してきたのが実際です。
そして2017年以降は働き方改革が登場しました。プレミアムフライデー、ダイバーシティによる外国人採用などの推進、シニア人材の活用…今の人事には考えることがたくさんあります。
ではどうやって会社の経営と結びつけて人事施策をやっていけば良いのか。
これまでは2～3年単位の長期間で人事制度を構築していましたが、VUCAの時代は超短期で制度を作り、まずはトライアルで動かし、走りながらアップデートしていくことになります。また、これまでは組織ありきだったものが、より個人にフォーカスされる時代にもなってきています。これまでと違って、変更を前提とした制度設計なので、制度構築の難易度も上がっている印象です。
本日はいくつか事例をご紹介しますが、単純に良いと思った事例を自社に当てはめようと思っても、上手くいきません。なぜなら成功事例は企業を取り巻く事業環境、経営方針、事業戦略の中にあって最適化された施策だからこそ成功しているのであって、そのまま別の企業にアダプトするのは難しいからです。いいとこ取りをして自社でカスタマイズをするイメージで参考にしていただくのが良いと思います。
組織停滞に陥らないための組織人事戦略 ―退職率マネジメント
リクルートがリストラを行わずに適切な流動性を保てる秘密
曽和：「退職率マネジメント」と言われても唐突に感じるかもしれません。なぜこのキーワードに辿り着いたのかということからお話させていただきます。
私が以前所属していたリクルートは創業60年近い企業です。同様の社歴を持つ企業の社員の平均年齢を調べてみると、大体45歳です。ところが、リクルートは各事業会社において平均年齢がいずれも30代前半。ホールディングスの上層部ですら40歳前後です。これは非常に珍しい状態なのですが、決してリストラを行なっているわけではありません。リストラをしたのは2008年のリーマンショック時にリクルートエージェントが止む無く一度行なったときだけです。かと言って、UP or OUT的に「昇進しないなら退職しろ」という社風や雰囲気があるというわけでもありません。むしろ、社員が辞めたいと言うと猛烈な引き止めに合うくらいです。
では、リクルートがどのようにして半世紀以上の社歴を持ちながら若さを保っているのか。その秘密こそが、退職率マネジメントです。
退職率は抑えたいのが一般的ですが、退職率マネジメントにおいては抑えるだけでなく、辞めなさすぎた場合はむしろ退職率を高めます。企業にとって好ましい退職率の数値を決めてマネジメントをし続けてきたことで、リクルートはリストラをせずに人が入れ替わる状態を作ってきたのです。
退職率マネジメントについて語る曽和氏
コントロールしにくい”退職”から考える
曽和：VUCAの時代、組織には不確定な変化に対応する力が求められますが、人を入れ替えずに対応するのはかなり難しいでしょう。だからこそ一定の流動性が必要になるのですが、そこでハードルになるのが日本の厳しい解雇規制です。これはもちろん労働者を保護するものでもあります。さらに、若手人材のキャリア感について政府の統計を見ていても、2割ほどはたとえ自分と合っていない会社であっても辞めるべきではないと答えています。就職者の3年3割という離職率も今に始まったことではなく、昔から変わっていません。若者は非常に保守的なのです。その状況の中では、良くも悪くもぶら下がり、惰性で言うことを聞く社員が生まれます。これが退職率マネジメントというテーマが出てきた背景です。
別の視点から、退職率マネジメントの重要性を考えてみます。企業が人事施策を行う上で最初に考えるのは恐らく人材ポートフォリオです。事業推進のためにどんな人材が何人必要なのかといったことですね。このポートフォリオを理想の状態にするには、人材フロー戦略を考えなければなりません。
曽和：図の三角形が人材フローの一例です。簡単に言えば企業の人の流れのことで、どこから人材が流入し、内部でどのように動き、どんな割合で昇進し、退職していくのかという入り口から出口までの経路を示します。
果たしてどれくらいの企業がこの人材フローを精緻に考えているでしょうか。番号を振っていますが、②の採用計画を行なっていない企業はほとんど無いでしょう。③は昇進や異動のローテーションですが、これは採用計画よりは考えている企業が少ないかもしれません。一番考えられていないのが、①の退職率マネジメントです。
しかし本来は、①、②、③という番号順で人材フローを考えなければなりません。これは、アンコントローラブルな順です。③は内部で決めればそれで済むわけですから、最もコントローラブルな最後に考えるべきことです。一方で退職率は、自然のままに放っておいても理想状態にはなりません。辞めないでもらうように頑張ることはできますが、先程の若者のマインドや法的拘束力を踏まえると、辞めてもらうのは実は非常に難しいのです。自社を流動性の高い変化対応力のある企業にしようと思ったら、まずは自然状態で退職率がどの程度になるかを推測し、理想値に向けてさまざまな施策を行わなければなりません。
理想の退職率の導き出し方
曽和：人材フローを考える上で大きなポイントとなるのは、流動性のレベルです。変化に対応すべき時代だからといって本当に自社が流動性を高めるべきなのかどうかは、業界によって差があります。例えば私が以前関わっていた不動産業界はそれなりに成熟していて、複雑な専門知識が必要です。キャリアが長ければ長いほど人とのリレーションで仕入れも行うようになります。リクルートに比べれば、流動性はさほど高くなくても問題のない業界と言えるでしょう。果たして自社の理想の退職率はどの程度なのかを考えることから人材フローの戦略がスタートするわけです。
ちなみに、私が在籍していた当時のリクルートの退職率は8％でした。シンプルに説明すると、同じタイミングで入社してきた新卒100人が毎年8人ずつ辞めていく割合ということです。100人が退職し続け、0人になるには12～13年かかります。新卒が23歳で入社したとしたら、最終的に社員の頂点は35歳になるということです。先程紹介した社員の平均年齢と合致します。リクルートはゼクシィや就職など若者をターゲットとした事業展開を考えたときに35歳を頂点としたピラミッドを作りたいと考え、退職率を8％にしたのです。
理想的な”退職率”は事業特性によって異なる、と曽和氏
採用を投資と考えたときに、単年度黒字や累損一掃、そして求めたリターンを得られるのがいつになるのかは、事業の難易度によって違います。リクルートは早ければ2年でトップ営業マンになれます。最短2年で元は取れるという考えです。一方で生命保険会社の場合だと、一人前の査定人になるには10年かかると言われます。20年かけて一人前になり、25年で累損一掃し、最低でも35年は活躍してほしいとすれば、単純計算で退職率3％が理想ということです。
「求心力」と「遠心力」のバランスで退職率をマネジメントする
曽和：では、具体的に退職率をどうマネジメントすれば良いのかご紹介したいと思います。もちろんリストラや退職奨励ではありません。そういった最後の究極手段を使わずに、会社の新陳代謝として社員自らの意思で退職し、ハッピーになれる施策です。鍵となるのは、求心力と遠心力のバランスです。
曽和：上記に記載したのは一例です。基本的には理想の退職率に対して辞めすぎている状態であれば求心力施策を打ち、退職しなさすぎる場合は遠心力施策を打ちます。
遠心力施策については、リクルートのコア人事の方たちがいろいろ試した結果として、最も効果があったのが退職金制度を調整することだったそうです。例えば3年に1度の当たり年を定め、その年次に辞めると退職金が追加される制度や、シンプルに年収の1年分が上乗せされる制度もありました。後者の良い点は、報酬が下がっている人にとっては「下がるくらいなら年収をもらって辞めよう」という遠心力施策になり、どんどん年収が上がる期待値がある人にとっては「まだまだ稼げるから辞めずにいよう」という求心力施策となる点です。これはリクルートがドラスティックな報酬制度を実施しているからこそ効果的だったものです。
キャリア研修も、やり方によっては求心力にも遠心力にもなります。自分の能力ややりたいことを棚卸しして将来の可能性を感じてもらうようなキャリア研修は、一般的には遠心力施策です。言ってみれば、「こんなにも可能性があるのにまだうちで働くの？」と問いかけるようなものですね。リクルートにもチャレンジ30という30歳になると行われる棚卸し系のキャリア研修がありました。
このように、求心力と遠心力を高める施策をバランス良く行うことで、理想の退職率をマネジメントします。その結果、企業にとって理想の人事フローを作り出せるというわけです。考え方の一つとして取り入れてみてはいかがでしょうか。
組織停滞に陥らないための組織人事戦略 ―社員の自律促進
マネジメントが困難な多様性の時代には、自律型人材が必要
井竹：次に、組織停滞に陥らないために個人の視点ではどういったことができるのかというお話を澤田さんからお願いします。そもそも、なぜ社員の自律が必要なのでしょうか。
社員の自律に向けた施策の必要性を語る、澤田氏
澤田：おさらいですが、旧来型の組織では決まりきったPDCAがあり、進捗を見ていれば成果を出すことができました。現在はゼロから何かを創出しなければならなくなった。GoogleもMBOの2割は新規案件の創出に当てよ、としています。今まで通りのやり方では通用しないというのが、組織の大きな変化です。
個人に目を向けてみると、今まではやはり一定の行動特性を持っていれば必ず成功できたので、ハイパフォーマーを大量生産するような施策を行うのが常でした。ただし、それは同じ背景や能力を持っていればこそ可能だったことで、ダイバーシティでさまざまな属性の方が会社に所属しているような状況では通用しません。金太郎飴的なマネジメントをすると、曽和さんのおっしゃった遠心力が働いてしまいます。
組織も個人も多様な時代です。自分が何者でどんな強みを持ち、どんなモチベーションで仕事をしているのかを定期的に振り返らなくてはなりませんし、一人ひとりに寄り添ったマネジメントが困難な中だからこそ企業からも自律型の人材が求められているのではと思います。
社員がキャリアを振り返る習慣をつけさせる
澤田：社員の自律を促す魔法はありません。個人的には、会社がどこまでキャリアの面倒を見るのかも考えなければならないと思っています。キャリア研修や人材育成施策を行うといったことはもちろんあるとは思いますが、社員に手取り足取り教えると自分で考えなくなり、意思決定ができなくなります。
10年ほど前から、ネットで個人がいろいろな情報にアクセスするのは当たり前になっています。異業種交流会や他社の実施しているプログラムに参加することもできるでしょう。自分で学ぼうと思えばいくらでも学べる時代でもあるということです。人事としては、社員がキャリアやミッションの節目ごとにきっちり自分を振り返る習慣を促進するのが良いのではないでしょうか。
井竹：例えば澤田さんが過去に在籍していた企業や支援したクライアントは、社員の自律を促すためにどんな取り組みをしていたのでしょうか？
澤田：一例は1on1ですね。すでに実践している企業もあるかもしれませんが、結果がすぐに出ないし上手くいかないと感じている方も多いのではないでしょうか。あるいは営業の現場から1on1の意味を問われたり、1on1の時間をアポ取りに当てたいと言われた、なんてこともあるかもしれません。
社員の自律を促すためには1on1を含めたコミュニケーションやマネジメントを行う場で社員の変化をフィードバックし、成長を実感してもらったり、スキルセットや強みを増やしてもらうことが必要になります。漢方薬のようなもので、じわじわ効いて、気づいたら体質改善されているといったものです。1on1を実施するなら最低でも半年行うなど、長い目で取り組むことをおすすめします。
ですから成功の秘訣は、トップがどれくらい腹を括れるかということでもありますね。社長自身が変わるぞ、やり続けるぞ、と声高に言わなければなりません。時間がかかるとしても、騙されたと思って月に1回30分、部下がしていることをきちんとヒアリングする。それを掘り下げてニーズに気づき、可能性を伝えることが大切です。
施策を始める一番のきっかけは、危機意識
井竹：成長企業において、個人の自律を促す施策はどうしても後手に回りやすいと思うのですが、施策の必要性や重要性はどうしたら認識できるのでしょうか？
澤田：自律を促す施策を入れた場合と入れない場合とで、直近の未来を明確に描いてみることですね。社長、社員、ステークホルダー、IR、競合他社、さまざまな視点から見た未来におけるメリット・デメリットが明確になったときに「やらないとマズい」と感じた経営者が意思決定に至るのだと思います。
これまではイケイケでやってきたけれど最近売上が頭打ちで社員も元気が無いであるとか、サーベイポイントが低い、あるいはサーベイ上は良いポイントが出ているけれどもなんだか現場が淀んでいるといったことを直感的に感じている経営者の方はピンとくるかもしれません。
曽和：本来なら美しい理想や志を掲げることで組織が変わっていくことが理想ですが、やはりなかなか難しいですね。結局は危機意識が人を動かします。チェンジマネジメントの大家であるジョン・コッターが提示している組織変革における8段階のステップにおいても、1番目にあるのは危機意識の醸成です。ここ最近HRテックによって可視化される人事データや、退職率予測なども非常に効果があります。社長からしてみれば、ハイパフォーマーが半年以内に退職率50％という数値が出たら、1on1など何かプラスになることをやってみようということになるんです。
外部人材だからこそ変化をもたらせる
井竹：退職率マネジメントも社員の自律を促す施策も、これまでの会社を変えていくという意味では社内だけで進めづらいものなのかもしれません。お二人は外部人材として企業の支援にも入られていますが、外部だからこそスムーズに進められることや、メリットがあれば教えてください。
澤田：よく言われるのは「忖度なく言ってください」ということですね。例えば役員会議に出席させていただいて、マーケットや他社がこうなっているという事実を述べた上で「このままだと本当にまずいですよ」と一切の笑顔もなく言う。一定の影響や効果があるのかなというのは感じているところです。
曽和：組織の状態がどうなっているのか、中からはわからないということもあると思います。不文律や染み付いてしまった考え方、文化風土ですね。僕もリクルートに15年いて、その後ライフネット生命という全く違う会社に転職しました。リクルートは営業会社で若くて元気でしたが、ライフネットは営業が一人もおらず、ゴールドマン・サックスやマッキンゼー出身の賢い人が大勢という感じでした。リクルートでは普通だと思っていたことも全く違った。アウトサイダーだからこそ気がつくことがそもそもたくさんあります。
例えば違う組織の人事担当者がそれぞれ同じように「うちの会社は競争ばかりでギスギスしている」と訴えたとしても、客観的に見ると実際の度合いがどれくらいなのかは、企業によって違うわけです。他の企業を多く見ている外部人材だからこそそれを相対的に伝えることができます。
まとめ：組織停滞に陥らないために「退職率マネジメント」と「社員の自律を促す施策」を一貫性持って運用することが大切
組織停滞に陥らないためには、「退職率マネジメント」の仕組み/ハードと「社員の自律」を促すソフトの施策を、一貫性をもって運用することが大切だとご説明いただきました。
「退職率をマネジメントする」というとネガティブに聞こえがちですが、手遅れになってからリストラに着手するより遥かに前向きでリスクの少ない方法です。
すでに成長軌道に乗っている企業が3年後気付いた時に手遅れにならないために、今から「退職率マネジメント」や「社員の自律」を促す施策を検討してみてはいかがでしょうか。
プロフェッショナルが貴社に合わせたご提案をさせていただきます。
「人材をシェアする時代」の成長戦略とは？
