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生産管理

在庫金額30%削減、大量生産から受注生産への生産管理体制の変革に成功

ジャパン・プラス株式会社 様 緩衝材や各種パッケージの製造

背景・課題

時代遅れの大量生産方式を時代に合わせた小ロットの受注生産体制に変えられず、在庫過多となり工場には材料などのものが溢れていた。

ProSharingの導入結果

プロシェアリングの活用により、生産体制の変革に取り組み、月末の在庫が3割削減され、年間600万円近くのキャッシュフロー改善に成功した。

背景・課題

紙器工場は大量生産から小ロットの受注生産に時代とともに変わっている中、生産体制を変えることができず、在庫過多となり、工場には材料などのものが溢れていた。

社内から「旧態依然とした工場の体制が問題」と指摘されていたものの、社長には工場運営の経験もノウハウもなく、何から取り組めば良いかわからない状態だった。

ソリューション

Phase0
【無料】課題/解決策ご提案
Phase1
課題の可視化
Phase2
マネジメント体制の構築
Phase3
改善施策の立案
Phase4
改善施策の実施
プロシェアリング
コンサルタント
(サーキュレーション)
  • ・「大量生産から受注生産への生産管理体制の変革」というソリューションを提案
Phase1以降は伴走
プロ人材
  • ・経営陣に対する現状把握
  • ・現場のヒアリング
  • ・問題点の洗い出し
  • ・現場リーダー陣へ工場運営のノウハウを教育
  • ・指揮系統の明確化
  • ・発注フローの見直しを提案
  • ・現品票による管理を提案
  • ・KPI/KGIの設定し、進捗を管理
  • ・仕組みのデジタル化を推進
  • ・施策改善に向けての詳細のアドバイス

SCROLL RIGHT

導入成果

複数のプロシェアリング会社を比較した結果、サーキュレーションのProSharingが一番ヒアリング力が高く最適なプロ人材を紹介してくれたため、ProSharingで「大量生産から受注生産への生産管理体制の変革」に着手。結果、生産の見える化、情報の一元管理を推進し、生産体制の変革に成功。

  1. 月末の在庫が3割削減され、年間600万円近くのキャッシュフロー改善に成功
  2. 工場経営のノウハウが蓄積し、現場で施策を考え専務がその監督を行う役割分担が可能に
  3. 紙器工場全体の損益や在庫の金額、保有日数、納期遵守率、着工遵守率などのKPIやKGIを設定で「見える化」の重要性を理解する工場文化を作り上げることができた

課題解決後の展開について

支援がスタートしてからの3ヶ月は大変でした。最初は数値的な成果も見えませんでしたから、正直を言えば苦しかったです。

それでも、数値に変化が見えると現場の雰囲気はガラッと変わりました。現品票をつけるかどうかも議論があったのに、今は『現品票が無いのは工場としてありえないだろう』という話にまでなっています。

支援は約10ヶ月でしたが、この間で新たな企業文化、工場文化が生まれたことには非常に感謝しています。

左:プロ人材 南波正司氏
中央:ジャパン・プラス株式会社 笠倉大二郎専務取締役
右:プロシェアリングコンサルタント 土井啓義

Professionalプロフェッショナル人材

南波 正司氏

東芝の照明事業会社の本社経営変革推進室で全工場・支店の社員教育とシックスシグマ改善活動などを主導。その後、同社の製造関係会社の沼津工場で工場長として工場運営、次に海外(中国/韓国/タイ)の品質・生産性改善、中国現法製造会社の立上支援などを経験し4年前に独立。現在は中堅メーカーに対して製造管理や品質、生産性向上を中心としたコンサルテング業務を行なう。支援で強みとしているのは、実際に現場に入り込んで問題点を抽出し、「情報とモノの流れ」「同期化・整流化」を実践的に指導すること。

ProSharing Consultantプロシェアリング コンサルタント

土井 啓義

大手生命保険会社で営業企画部にて中期経営計画に基づいた営業戦略全般に従事。その後営業所長として社長賞複数回獲得などの実績を残した後サーキュレーションに参画。大手自動車メーカーの新規事業開発や、地方中小企業の事業承継案件などを担当。現在は東日本全体を統括、企画推進・行政と提携した地方創生プロジェクトも主導。