MENU閉じる
プロフェッショナルとして
無料登録希望の個人の方はこちら

プロシェアリング事例 CASE STUDY

プロシェアリング > 導入企業事例 > 変革期を迎えた有線放送業界で第二位の企業。スタバ・急成長ベンチャーで経験を積んだ人事コンサル中島篤氏が離職率を低下させた、新人事制度とクレドの浸透や抜擢人事とは??
エンタメ×組織再編
変革期を迎えた有線放送業界で第二位の企業。スタバ・急成長ベンチャーで経験を積んだ人事コンサル中島篤氏が離職率を低下させた、新人事制度とクレドの浸透や抜擢人事とは??
組織の新陳代謝促進、クレドの浸透で次の10年の組織基盤を構築
キャンシステム株式会社 様
COMPANY DATA
企業名 キャンシステム株式会社
設 立 1965年
事業内容 総合店舗支援事業(業務用BGMサービス(有線放送)、業務用防犯カメラサービス、Wi-Fiスポット構築サービス、カード決済サービス、インターネットサービス)

創業から半世紀にわたり、店舗向けBGMサービス(有線放送)を提供してきたキャンシステム株式会社。社内で組織を変革したいという思いが強まる中、新しい人事制度やクレドの浸透のために伴走したのが人事コンサルタントである中島篤さん(以下:中島)です。老舗エンタメ企業がどのような変化を遂げたのか、プロ人材がどのような影響を与えてくれたのか、中島さんと板垣貴之取締役(以下:板垣取締役)に伺いました。

当初の課題
・年齢層が高く上司の背中を見せて育てるような会社風土、今の時代に即した人材育成方法と若手に活躍してもらえる体制が必要だった
・変化の足がかりとして作成したクレドの浸透施策に課題があった
・次の50年に向けて経営戦略を組織にどう落とし込むかで悩んでいた
導入後の成果
・抜擢人事と配置変更による組織再編で、意識の共有や、意思決定のスピードを速めた
・現在も、役員たちが会議の場でクレドを読むなど浸透施策を自分たちで継続できている
・評価と報酬を適切に紐づけたことで、USEN-NEXT GROUPとの統合後も離職率は低下
当初の課題
次の10年を創るために、若手にもっと活躍してもらえる体制を作りたい。クレドを通じて文化醸成を図りたいが、その浸透施策に悩んでいた

板垣:当社は店舗向けBGMサービスを主力事業としていますが、今後は防犯カメラサービスに事業の主軸を移していきたい意向があります。ただ、事業のコアとして据えているのは店舗オーナーさんが気づいていない真の課題にまで踏み込み、各種ツールを用いた提案によって解決することです。

中島さんに協力いただいたのは3年前からで、次の50年を創るために十数年ぶりに新卒採用を再開したタイミングでした。2017年卒の入社に合わせて、会社に確固たる理念が必要だと感じて生まれたのがクレドで、「店舗運営のコンシェルジュ」に必要な7つの資質が記載されています。クレドの作成は既に終えていたので、そこからどう全社的に浸透させていくのかが中島さんに最初に相談した部分です。

また、これまでは「俺の背中を見ろ」という風土が強く、育成は「とにかく現場に行くこと」を主眼に置いていました。社員の年齢層も高く、今の時代に即した人材の育成方法が必要になっていたので、新しい理念で会社の根幹を作り上げ、それを基に育成に取り組めればと思いました。若手に活躍してもらえる体制に変えていこうとしていたのです。

中島:当時、工藤社長に「特に危機感を感じている課題領域は何ですか」と質問をしたときは「全部です」というお答えでしたね。社長とは、組織のあるべき方向性や新陳代謝をどう促していくのかという課題についても深く議論しました。現在の50代後半の上層部メンバーはこれまでの貢献度が高い一方で、今後は40代を中心として会社の次の10年を作っていかなければならない。次世代をどう育てていくのかいう観点で組織を変えていく必要がありました。

導入の決め手
選択肢は多い中、得意分野や強み、何より性格的な相性で中島さんに依頼

板垣:防犯カメラサービスがトップセールスを取れずにいたことを課題として感じていた際にも実務経験のある外部のプロ人材の力をサーキュレーションさん経由で借りた事があったので、プロシェアリングについては一定知識がありました。それとは全く別軸の課題として経営戦略を組織にどう落とし込むかで悩んでいました。
当時は別のコンサルティング会社も利用していましたが、財務系が得意で組織系の支援をしてもらうイメージがありませんでした。そんな中で中島さんを紹介してもらったのですが、依頼した一番の決め手はキャラクターですね。もちろんプロフィールシートを拝見して、課題に対する合理的な考えを持った上で、実態に即したプロセスを描くのが得意という経験がマッチしていると感じた部分もありますが、面談で性格的にも非常に相性が良さそうだと感じたのです。今から振り返ると、組織課題に対する施策はスパンも長く、また深い関わり合いになったので、スキルは当然ですが、長く一緒にやれそうかどうかというキャラクター面を重視して本当に良かったです。

支援したプロ人材
課題に合わせた施策の展開、ブランディング、人員のアサインまで、会社に合わせた長期的かつ多角的な支援が得意

中島:私の強みは組織人事全般への幅広い支援です。制度を作ったり採用施策等の打ち手も行いますが、経営者のメンターとして壁打ち相手を務めながら組織の課題を抽出し、問題点に沿った施策、ブランディング、人員のアサインを考えることを最も得意としています。
支援は本質的な課題に対してどうお互いの価値観を共有し、どう会社の形に合わせて施策を発信・運用するのかという部分を大切にしているので、短期間で何かをぱっと改善するのではなく、できるだけ長期的に伴走する形が望ましいと思っています。
キャンシステムさんに協力したいと思ったポイントは2つありました。1つ目は、自分が持っているノウハウと求められているキャリアがフィットしたことです。お互いが持っているものを競い合って100を105にするよりも、50を100にする方がエキサイティングですし、可能性も広がります。何をどう組み合わせて提案すればどんな結果が出るのかというパターンもある程度見えていました。
2つ目は、板垣さんや工藤社長をはじめとしたメンバーが本気で組織をどうにかしたいと思っていると感じたことです。今のままでも売上は年間数十億あり、社員も数百名、そして50年続いている会社です。明日潰れるような状態ではありませんから、同じ条件なら現状維持を選ぶ企業も世の中には多いはずです。それでも変革への本気度が高かったので、私も本気で提案して関わらせてもらおうと思い、多くの気づきを得ながら3年間取り組ませていただけました。

中島 篤
スターバックス、人事総務コンサルタントを2社で経験した後独立。経営者と伴走しながら攻めと守り双方に柔軟に対応する課題解決型の組織人事コンサル。
日本進出間もないスターバックスでは店長やトレーナー向け研修制度・人事制度改革に関与。
その後ユニクロや大手人材会社等、複数の業界や企業で、現場・人事部長、及び、コンサルタントとして就業。人事における「入り口(採用)から出口(リストラ)」までを一気通貫で経験。
現在はIPO・鞍替え時の人事総務領域における制度整備やM&A支援、経営理念のインナーブランディングや「テレワーク・副業支援・ダイバーシティ」の推進など、豊富な支援実績を基に経営課題全般を支援。
支援内容・成果
評価と報酬を適切に紐づけたことで、USEN-NEXT GROUPとの統合という企業の大きなターニングポイントを迎えても離職率は低下

中島:支援に入ってわりとすぐの段階で、全国規模の会議の場でクレドの意味や他社事例を共有しました。そもそもクレドと言われても従業員はピンときませんし、専門家の間ですら定義が必ずしもイコールになっているわけでもありません。そこで、まずはクレドとはこういうものだという説明をしっかりしたわけです。
難しかったのは、私自身がクレドを作成するプロセスを見ていなかったので、現場のキープレイヤーにどう腹落ちしているのかが読めない中での説明となったことです。実際にキープレイヤーに話を聞いてみると全員が腹落ちしているわけではなさそうだったので、そこからは共感値を高め、ポジティブワードを引き出す方向にシフトしましたね。人は否定しようと思えばどんなことも否定できてしまいますから。

板垣:フィードバック方法や部下との面談の仕方、定性的な目標の立て方、コミュニケーションの取り方などの説明部分も多大に支援いただきました。

中島:役員研修や合宿もやりましたね。稼働頻度は最初こそ週に1回の対応でしたが、しばらくすると間に合わなくなってしまったので定例ではなくなりました。2年目からは地方支店巡業も行いました。一週間かけて全国を回ったりもしましたよ。
それから、新陳代謝を促す組織再編のために、抜擢人事と配置変更も行いました。インセンティブを細かく設定したり、営業制度や歩合の見直しも行いました。どんな給与制度でどう評価されたら社員がより前向きに働けるのか、現状の組織体制におけるボトルネックは何なのかといった視点で、没ネタも含めるとかなりの数の施策を提案しました。
組織の再編成においては、誰がどんなことが得意で、やりたい仕事とやるべき仕事、そしてできる仕事は何なのかを洗い出し、上層部を最適な形にスリム化しました。これは、現場からの声も含めた意識の共有や、意思決定のスピードを速めるためでもあります。私自身は次長・課長レイヤーの戦力を把握しながら、人員配置の絵を描きました。
私から施策に対するレビューを出すことも非常に多かったです。案件によっては社長や役員たちと1on1を行い、個人に対してのみ見せるレビューなども書きましたね。これは外部人材が参画する醍醐味の一つかもしれません。特に抜擢人事に関しては社長の壁打ち相手として頻繁に相談の場を設けさせていただきました。社長が抜擢したい人材がいたときに、旧来の体制と照らし合わせてその判断が合っているかどうかといったことです。私から見たときにどう思うかという意見も求められました。その場合は私自身の経験に基づいてその人を抜擢する理由や組織に起こり得る可能性を提示し、背中を押す役割を担いました。

板垣:中島さんに支援いただいている間にUSEN-NEXT GROUPとの統合という大きな動きがあり、そのタイミングで退職した人も当然いたのですが、実際の離職率は低下していますね。

中島:コア層が歯を食いしばって残ってくれていた結果だと思いますが、これは珍しいことです。会社への共感値が高くないと残ってもらえないフェーズにおいて、クレドを作って社員のマインドをグリップできていたこと、評価と報酬を適切に紐付けたことで離職率や新人の内定受託率・昇格率などが改善できていること、そして今後自分たちがやるべきことが見えていたことが大きいと思います。
私も過去にいた企業でM&Aを経験していますが、通常会社の統合や売却が起きると離職率はグンと上がります。優秀な人材もどんどん他社に抜かれてしまいます。

今後について
キャンシステムでの成功実績を、USEN-NEXT GROUP全体に展開していくという次のミッションに発展
左:サーキュレーションコンサルタント 竹内美晴
中央:株式会社キャンシステム 板垣貴之取締役
右:プロ人材 中島篤さん

板垣:組織を作り上げようとした時にどんなアプローチをすればいいのか、方法論を知れたことも資産ですね。これは、どういう形で評価を浸透させていくのかを考える際に、まずは自分たちの考えを盛り込んだ草案を作った上で中島さんに手直ししてもらっていたことが大きいです。今後は自分たちで評価制度を回していけると思います。
また、役員たちが会議の場で必ずクレドを読むようになったのが個人的にうれしかったですね。本当の意味で社内に制度を浸透させるには、まずは上層部の人間から実践しなければ全社的な動きにはなりませんから。

中島:私自身の学びについては、「磨きがかかった」という表現になると思います。今までもさまざまな経営者、経営陣をサポートしてきましたが、その手法が間違いではなかったと確認できましたし、新しい施策も試させてもらえました。武器の切れ味が鋭くなったという意味で、今回の案件を担当させていただけてよかったと思います。現在はグループに制度を横展開しようとしている段階ですが、それもキャンシステムさんでの支援が評価された結果だと受け止めています。

板垣:2018年に弊社はUSEN-NEXT GROUPの傘下に入ることが決まったのですが、中島さんが弊社の将来を見据えて組織をデザインしたり、未来の実現のために必要だった新人事制度の浸透などをしてくださったりした功績が認められ、現在はUSEN-NEXT GROUP全体の仕事をしていただく運びとなりました。
中島さんは今後グループでのお仕事がメインになりますが、相談はこれからもしていくと思います。引き続きよろしくお願いします。
今回は中島さんだからお願いしたわけですが、人を軸にした案件の進め方はさすがだと感じましたね。過去の豊富な経験やキャラクター性も相まって、非常に相談しやすかったです。助かりました。

どんな課題でも、プロがいれば解決できる。
経営課題・事業課題を解決する要件定義を無料で対応させていただいております。
資料請求、ご相談などお気軽にご連絡ください。